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隆力奇黄华

个人要经历：承担——成长——成熟——成功——成就； 团队要经历：形成——动荡——规范——运行阶段。 事业要经历：萌发——成长——发展——爆发阶段。　

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【原创】 隆力奇的生存之道

行业探讨

隆力奇的生存之道


        热带雨林中一个新出芽的树苗要想在众多大树中间存活、成材，必须找到遗漏阳光的缝隙，迅速吸收阳光和养分，拼命成长到枝叶不完全被其他树木遮盖的时候才能继续生长。这是热带丛林植物的生存法则。
        近10年来，中国的民族日化产业也如热带雨林里的新芽，经历着被外资日化巨头围剿的困境，很多品牌经不住市场冲击，最终被外资并购或者控股。失去控制权的这些品牌或被“雪藏”或被“错位透支”，逐渐消失在人们的视线中。然而，有一些日化品牌却在竞争中找到了生存法则，最终存活并成长起来，让我们看到了民族日化的最后一丝希望。隆力奇便是仅存的为数不多的民族日化品牌，记者近日采访到隆力奇董事长徐之伟，他向记者讲述了隆力奇的生存之道。
        民族日化品牌曾经历过成长的黄金期。20世纪90年代，大宝、小护士、丁家宜等一大批民族日化品牌如雨后春笋般成长起来。但好景不长，进入20世纪，尤其是我国加入WTO后的几年，尽管中国日化用品正在进入空前繁荣的爆发期，但庞大的消费市场引来多方竞争，世界日化巨头已把中国日化行业作为其战略市场版图中最重要的一部分。这些国际日化巨头们除了靠自己强大的品牌效应和资金实力在我国日化产品市场上攻城略地的同时，他们也将触角伸向了我国那些立足未稳的民族日化品牌，一些品牌最终没能抵挡住外资的围剿，或被收购、或被控股。2003年12月11日，全球最大的化妆品集团欧莱雅在北京宣布收购“小护士”；2007年，丝宝“易主”德国拜尔斯道夫；2008年7月30日，美国强生公司旗下强生(中国)投资有限公司宣布，已完成收购北京大宝化妆品有限公司的交易；2011年4月8日，法国香水巨头科蒂集团与中国本土品牌丁家宜“联姻”，获得丁家宜的大多数股份……
        一个个的民族日化品牌纷纷倒下，本土品牌的发展空间受到了空前的挤压。然而一些企业却在强大的市场竞争和外资围剿下越挫越勇，不仅存活了下来，还变得越来越强大。本文所提到的隆力奇就依靠硬件、研发、管理、产业延伸方面的不断创新，突出重围，成为在节节败退的民族日化产业中的一面旗帜。
        “日常消费品，尤其是日化产品是最贴近老百姓生活，要想赢得消费者的口碑，必须有好的产品，然而要生产好的产品，不仅要有一流的设备、生产工艺，更要有好的产品研发和技术含量。”徐之伟如是说。
        据徐之伟介绍，这些年隆力奇在硬件方面投入巨大。隆力奇先后斥资6亿元人民币，建造占地6万平方米，建筑面积8万平方米的“智能化新工厂”，提升企业产品质量、档次、产能；为进一步实现产业转型和生产工艺的升级，隆力奇投资建造2.6万平方米的智能化化妆品净化生产车间、全自动原料仓库、材料及成品高架仓、自动配送系统，并对现有的设施、设备进行自动化、智能化的升级改造，建造符合GMPC标准的化妆品生产厂房；先后引进德国GEA成套反应锅系统、英国博朗的牙膏成套反应锅系统、瑞典Nordon全自动灌包装牙膏生产线、意大利ACMA全自动香波生产线、GEA在线清洗系统、德国Bosch漱口水自动灌装生产线和液洗快速生产设备等高端化妆品生产设备。这些设备的投入，不仅满足了隆力奇自身生产优质产品的要求，还引来了一些外资巨头的青睐，纷纷来谈合作，众多国际知名企业也将自己的高端产品委托隆力奇来生产。
        在加强工厂硬件建设的同时，隆力奇也在研发方面不断投入，分别在企业总部、日本、法国、美国等地成立八大研发机构，这些研发机构在全球范围内吸纳日化高端人才。如今的隆力奇已经招致了如王天翔、杨建中等一大批世界级的业内人才，在合作、共进、共赢的平台上快速推进着各自领域的工作。为提升产品技术含量、企业稳步前进奠定了坚实的基础。
        研发和设备的投入，让隆力奇有了生产一流产品的条件。在与国际大品牌共同挖掘国内市场的同时，隆力奇以开放的胸襟、品优不惧竞争的底气走出国门，在全球183个国家注册商标，并在马来西亚、喀麦隆、俄罗斯等十多个国家和地区成立销售分公司，主导产品出口欧美、东南亚、中东、非洲等50多个国家和地区。“这只是个开始，未来隆力奇将在全世界多个国家和地区成立分公司，让‘民族的隆力奇’走向世界是我们新的战略目标。”
        国内的很多企业在规模不大的时候发展都很顺利，但真正成长成一个规模企业之后，管理等方面的问题便纷至沓来，很多企业也是因为自身出现了一些问题才被外资企业乘虚而入，成为盘中餐。在企业内部管理方面，徐之伟也有自己的一套管理法宝——木工理论。
        在隆力奇，有一种非常有意思的工作模式，即从公司的会议室到科研基地，工作走廊上用大幅的展板清楚地图解工作流程或者管理模式。即使完全不懂管理的人，看到指示清晰的图板，也会知道自己究竟该怎么做。
        这样的操作模式，是来源于徐之伟的发明。做木匠出身的徐之伟在谈及“木工理论”时却轻描淡写：“简单概括就是两点，一是将抽象的问题可视化，二是将复杂的问题简单化”。出于老本行的缘故，徐之伟喜欢用图解的形式说明问题，这样的沟通机制由此也就成为了隆力奇内部独特的说话方式。
        从小处讲，“木工理论”只是隆力奇内部一种有效沟通方式。从另一个侧面，却不难发现企业家蕴涵其中的良苦用心。对于相当一部分的中国企业而言，管理升级更像是与时俱进的口头禅，如何将其落到实处才是他们真正面临的问题。企业管理往往容易形成两张皮，先进的理论无法落地是常有之事。徐之伟的“木工理论”说开来，其实并没有太多玄机。他反复强调，管理其实就是一种实践，所以要让用的人看得到，看得懂。
        技术的创新、产品的创新、商业模式的创新以及企业管理和企业家思想的创新在隆力奇都能寻到轨迹，这或许就是隆力奇在强手如林的日化市场依然屹立、壮大的生存之道。
        曾经有人评论说：“太多的中国企业家是典型的机会主义者，擅长跑马圈地，却缺乏足够的耐心精耕细作。在日益激烈的竞争中，容易表现出茫然失措。”如此看来，就不难理解隆力奇在多年的商战中，如何创造本土日化的成长奇迹，无一不是在针对本土市场的积极创新。事实上，创新或许并没有想象中那么高深莫测，往往就体现在商业实践的每个细微之处。
        一个国家经济的基础细胞就是企业，回顾世界经济500强的企业历史我们可以发现，能够屹立世界500强达到50年以上的企业基本以日用消费品行业为主，日用消费品行业与民众生活息息相关，这些企业均形成了强大的品牌力，成为民众生活甚至感情中必不可缺的一部分，真正代表了一个国家的商业文明。中国的日化产业需要细微处的创新和沉淀，需要更多的“隆力奇”站起来，一起抢回已失去的“美丽阵地”。

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